日本代表は変われた。日本企業は何を学べるか–ブラジル撃破から考える、人材の育成・越境・選抜・統合・戦略転換と、資本配分の課題

はじめに――勝利そのものより、勝てる仕組み

2026年11月14日、シンガポール・ナショナルスタジアムで日本代表はブラジルを3対2で破った。前午15分に久保建英、19分に中村敬斗が決め、ヴィニシウス・ジュニオールに33分と75分の2点を返されたが、後午90＋1分に途中出場の坂元達裕が代表初ゴールとなる決勝点を挙げた（Jリーグ公式・試合データ、スポニチ）。6月のW杯ラウンド32でブラジルに1対2で敗れていた日本にとっては雪辱戦でもあった（JFA）。

ただし、親善試合の1勝で「世界一流」を名乗ることはできない。日本は2025年10月にも東京でブラジルに3対2で勝っており（JFA）、今回が通算2勝目だ。通算成績はなお大きく負け越している。それでも、異なる国・クラブ・監督のもとで働く選手が、短い合宿で一つのチームになり、王国に度々勝てるようになった事実は、企業経営にも問いを投げかける。2026年W杯の日本代表登録メンバー26人のうち海外クラブ所属は23人。1998年の初出場時は0人だった。この変化を「日本人の才能が急に増えた」と説明するのは無理がある。筆者は、育て、外で競わせ、選び、まとめ、戦い方を変える「仕組み」が30年余りかけて整ってきたと考える。

本稿の仮説はこうだ。企業の強さを決めるのは個人の優秀さだけではない。人材と資金を、変化する競争環境のなかでどれだけ速く組み合わせ直せるかである。以下では人材だけでなく、企業が持つお金の使い方（資本配分）も同じ視点で検討する。

1　日本代表から抽出する5つの原則

まず言葉を定義しておく。本稿でいう「代表チーム型」の組織とは、人が普段育ち、這えられる「所属」と、重要な課題に挑むためにそのつど編成される「チーム」を分けて考える組織である。選手は普段、国内外のクラブで戦い、代表活動のときだけ集まる。そのとき、「今、最も力を出せる人」が役割ごとに選ばれる。企業に置き換えれば、所属部署や社外で力を磨いた人を、重要案件ごとに選んで組む経営である。

図表1　サッカーと企業経営の対応（筆者の枚組み）

5つは独立していない。①→⑤は一度きりの手順ではなく、次のように回り続ける循環だ。

図表2　「代表チーム型」経営の循環

育てても外で試さなければ基準が内向きになりやすい。外で鍛えても、選ばれなければ経験は眠る。強い人材を集めても、戦い方を誤れば勝てない。

サッカーと企業はどこが違うか

ただし、この類推には無視できない違いがある。ここを曖昧にしたまま「代表に学べ」と言うと、話が美しくなりすぎる。

図表3　類推が成り立たない点

特に1行目は重要だ。代表は「いいところ取り」ができる立場にあるが、企業はそうではない。だからこそ企業では、③「選ぶ」と待遇の設計がサッカー以上に大事になる。

日本サッカーは何が変わったか

Jリーグは1993年に10クラブで開幕し、現在は60クラブある。発足時から各クラブに育成組織の保有を求めてきた（Jリーグ、Jリーグアカデミー）。一方、CIES Football Observatoryの調査では、海外でプレーする日本人選手は2020年の113人から2024年の195人へ増えた（CIES Monthly Report 95）。

図表4　日本サッカーの変化（調査範囲に注意）

ただし海外組の増加と大会成績は、一直線に連動していない。個人の能力、対戦相手、監督の判断、偶然も結果を左右する。だからこそ「優秀な人を集めればよい」という単純な結論は避けたい。

2　日本企業は「技術不足」なのか

日本の研究開発や特許の蓄積は、今も大きい。NISTEP「科学技術指栙2025」では、日本のパテントファミリー数は世界1位だった（文部科学省・NISTEP）。一方、日本生産性本部によると2024年の時間当たり労働生産性はOECD加盟38か国中28位である（日本生産性本部）。

図表5　「投入・蓄積」と「成果」を混同しない

研究開発と労働生産性は、対象も定義も違う。したがって「特許が多いのに生産性が低いのは人材管理のせいだ」と断定はできない。ただ、技術や人材の蓄積を事業の稼ぎに変える経営の仕組みは、検証する価値がある。労働市場の違いも押さえておきたい。勤続20年以上の雇用者の割合は、日本22.7%、米国10.1%である（JILPT「データブック国際労働比較2026」）。これは成果でも投入でもなく、雇用の「構造」を示す数字だ。長期雇用には熟練を育てるという強みがある。問題は長く勤めることではなく、長く勤めながら外の競争や新しい専門知識に触れられるかどうかだ。サッカーに例えれば、同じクラブに長く在籍すること自体は問題ではない。その間にも代表戦や国際大会で、外の基準と対戦できているかが問われる。

3　企業8社を「戦略」と「資本配分」で比べる

成功した企業を後から選んで共通点を探すだけでは、生存者バイアスに陥る。そこで伸びた企業と、大きくつまずいた企業の両方を並べる。表の「接点」は筆者の解釈であり、各社の人事制度を採点したものではない。

図表6　企業8社の主な経営判断と結果

※数字の年度や範囲はそろっていない。この表で各社に順位を付けることはできない。

ここから分かるのは、「集中か多角化か」に一つの正解はないということだ。キーエンスや東京エレクトロンは集中で伸びた。シャープは集中でつまずいた。トヨタは選択肢を残し、ソニーは組み替えた。差が出たのは、何に集中し、どの選択肢を残し、いつ組み替えるかを決め続けられたかどうかである。これは⑤「戦い方を変える」に当たる。

図表7　つまずいた事例から考える「撤退と統治」の問い

サッカーで言えば、良い選手をそろえることと、勝てる布陣を選ぶことは別の課題だ。パナソニックやシャープのつまずきは、技術者の質よりも設備投資の判断に起因する部分が大きい。

人材より先に問われる「お金の配置」

ここで人材論だけでは説明できない問題に触れておきたい。日本企業の利益剰余金（いわゆる内部留保）は、2023年度に約601兆円に達した（財務省「法人企業統計」）。東京証券取引所は2023年3月、プライム市場の約半数がROE8%未満・PBR1倍割れだとして、資本コストや株価を意識した経営を上場企業に要請した（日本取引所グループ、税務研究会）。内部留保は現金だけではなく、設備や投資の形でも持たれているので、「ため込みすぎだ」と単純には言えない。それでも、代表チームの比喩で言えば、戦力をベンチに座らせたままにしていないかという問いは残る。人材の配置とお金の配置は別々の議論ではない。どこで戦うか（⑤）を決めなければ、どんな人を育て、どこへ投資すべきかも決まらない。

5原則をどこまで検証できたか

公開情報で比べられたのは、主に⑤「戦い方を変える」（投資、撤退、事業売却）だ。②「外で鍛える」と④「統合」は部分的で、海外売上高は社員の国際経験の代わりにはならない。①「育てる」と③「選ぶ」は、横断的な人事データがないため評価していない。業績が良いから人事制度も優れているはずだ、と後から点数を付けることは避けたい。

出典：キーエンス決算短信、楽天証券（東京エレクトロン）、ダイキン統合報告書、Car Watch（トヨタ）、MONOist（ソニー）、東洋経済（パナソニック）、Business Insider（シャープ）、ビジネス+IT（東芝）

4　日本代表の教訓をどう経営に組み込むか

5原則は①から並べたが、改革を始める順番はそれとは違う。筆者は⑤「戦い方を変える」の前提となる「どこで戦うか」から始めることを提案する。戦う場所が決まらなければ、誰を外に出し、何で選び、どんな人を育てるかも決まらないからだ。育成（①）を最後に置くのは、効果が出るまで最も時間がかかるからである。

図表8　改革の5段階（括弧内は対応する原則）

そして全体を四半期ごとに見直し、続ける・広げる・やめるを判断する。これが試合中の交代や戦術変更に当たる。ここで選抜の基準（段階3）を先送りしないことが大事だ。第1節で見たように、代表と違って企業は外に出した人材を失うリスクを自分で負う。戻っても正当に評価されなければ、経験を持ち帰る理由がなくなる。一方、賃金制度全体の作り直しは段階的でよい。先に必要なのは、重点案件に誰をなぜ選んだかを説明できることである。

図表9　やってはいけない「形だけの越境」

5　中小企業こそ、小さな「代表チーム」をつくれる

大企業のように多くの社員を海外に派遣する必要はない。第1節で見たように、代表は選手を雇わずに「集める」。中小企業も、社外の専門家や提携先を案件ごとに集めれば、少ない社員数でも代表チーム型に近づける。組織が小さい分、必要な人を集める判断も速い。例えばGPS機器のように、海外の開発者、日本の法人顧客、現場の運用担当者が関わる事業を考えてみる。ここで営業担当は、国境と専門分野をつなぐ「司令塔」の役割を担う。顧客の要望を技術課題に訳し、開発者と調整し、現場で使える形にまとめる。メンバーを選び、何に投資するかを決める「監督」は経営者だ。この役割分担をはっきりさせることで、大がかりな海外研修がなくても、外部競争と統合を日々の仕事に取り込める。

図表10　中小企業の1年間の実行計画（提案）

政府の問題意識とも重なる。2025年版中小企業白書は、コスト削減だけに頼る経営は限界だと指摘した（中小企業庁）。2026年版は「強い中小企業」に向けた「稼ぐ力」の強化をテーマに掲げている（中小企業庁・白書）。節約が不要という意味ではない。価格設定、差別化、人材の活用、投資判断を組み合わせて稼ぐ必要がある、ということだ。

6　結論――個人の能力から、能力を生かす仕組みへ

ブラジル戦の勝利には心を動かされた。しかし経営の視点からより興味深いのは、30年余りかけて整えられてきた育成と競争の経路である。国内で育ち、外で鍛えられ、選ばれて再び集まり、役割を果たす。しかも戦い方は固定されない。日本企業の強みである現場の力や長期的な技能形成は、捨てるべきものではない。そこに外の基準、異なる専門性、そして人とお金を組み替える柔軟さを加えるのである。問うべきは「優秀な人材がいるか」だけではない。「その人材と資金が最も力を発揮する場所を、経営者がつくれているか」である。

本稿は2026年11月15日時点の公開資料にもとづく経営論である。サッカーと企業経営の対応関係は筆者の仮説であり、個別企業の成否の因果を実証したものではない。本文では、出典のある事実と、筆者の解釈・提案を書き分ける。

この議論の限界

• ブラジル戦は親善試合である。2勝目とはいえ、数試合の勝敗から組織の優劣は証明できない。
• 海外経験には、成長の原因である可能性と、もともと優秀な選手が海外へ移るという「選抜効果」の両方がある。企業の出向や海外赴任にも同じことが言える。
• 代表は選手を雇わず、育成費も人材流出のリスクも負わない。企業はその両方を負うので、類推をそのまま当てはめることはできない。
• 企業8社の業績は、業種、為替、産業政策、技術の周期、設備投資などの影響を受ける。単純な成功・失敗の比較はできない。
• 5原則は筆者の分析の枚組みであり、満たす企業が必ず高業績になることを実証したものではない。①③は公開情報では検証できていない。

主要参考資料

• Jリーグ公式：日本 vs ブラジル 試合データ（2026年11月14日）
• スポニチ：森保ジャパン3発でブラジル撃破（2026年11月14日）
• JFA：2026年W杯 日本代表の試合結果
• JFA：2025年10月14日 日本対ブラジル マッチレポート
• Jリーグ：Jリーグについて
• Jリーグ：Jリーグアカデミー
• CIES Football Observatory：Monthly Report 95
• 文部科学省・NISTEP：科学技術指栙2025
• 日本生産性本部：労働生産性の国際比較2025
• JILPT：データブック国際労働比較
• 財務省：法人企業統計
• 日本取引所グループ：資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応
• キーエンス：2025年3月期 決算短信
• 楽天証券：東京エレクトロンの業績
• ダイキン工業：統合報告書
• Car Watch：トヨタグループ2025年世界販売
• MONOist：ソニーグループの事業再編
• 東洋経済：パナソニックの巨額赤字
• Business Insider Japan：シャープと鴻海
• ビジネス+IT：東芝の上場廃止
• 中小企業庁：2025年版 中小企業白書の概要
• 中小企業庁：中小企業白書（各年版）